• تعهد کارکنان به فرهنگ شرکت شما بستگی دارد.

    تنها ۱۳% از نیروی کار، تعهد کاری دارند، برای بهتر شدن این درصد، چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟

    زمانی شنیدم که یک متخصص منابع انسانی، تعهد کاری کارکنان را به عنوان «مفهومی کمیاب» در محیط کار توصیف می‌کند. حق با او بود. ما سنجه‌هایی را برای بررسی تعهد کاری کارکنان در اختیار داریم و حتی گزارش‌های بیشتری در این زمینه، وضعیت تعهد کاری کارکنان را که به اطلاع ما می‌رسانند، به این نتیجه می‌رسیم که اکثر کارکنان تعهد کاری ندارند.

    شاید در این باره، بیش از همه به گزارش‌های گالوپ[۱] ارجاع داده می‌شود. این گزارش‌ها نشان می‌دهند که تنها ۱۳% از ۳۱ میلیون پاسخ‌دهنده، واقعاً تعهد کاری دارند. پس ما می‌دانیم که کارکنان تعهد کاری ندارند، اما این موضوع واقعاً چه معنایی دارد و چگونه می‌توانیم این معضل را برطرف کنیم؟

    اگر تعهد کاری کم کارکنان، تنها یک شاخص از مسئله‌ای عمیق‌تر باشد، شاید ما علت ریشه‌ای عدم تعهد کاری کارکنان خود را نادیده می‌گیریم.

    در واقع، شاید اکثر شرکت‌هایی که کارکنانشان تعهد کاری کمی دارند، کلاً به حل مسئله غلطی می‌پردازند.

    عدم حل مسئله

    بنا به گزارش مجله کسب و کار هاروارد(HBR-  – هاروارد بیزینس ریویو) ، «شرکت‌ها هر سال بیش از ۷۲۰ میلیون دلار برای تعهد کاری کارکنان هزینه می‌کنند و پیش‌بینی می‌شود که این مبلغ به بیش از ۱٫۵ میلیارد دلار افزایش یابد.» اما اگر شرکت‌ها با این سرمایه‌گذاری‌ها، مشغول حل مسئله تعهد کاری کارکنان نبوده‌اند، پس در حال برطرف کردن چه مسئله‌ای بوده‌اند؟

    «اکثر مدل‌های تعهد کاری کارکنان حول تجربه کاری متمرکزند، نه کارکنان.»

    سوزان لا موت[۲]، مدیرعامل اگزاکیو[۳]

    تجربه سوزان لاموت به عنوان مدیر پیشین منابع انسانی یک شرکت فورچیون [۴]۵۰۰ به ما می‌گوید که: «اکثر مدل‌های تعهد کاری کارکنان حول تجربه کاری متمرکزند و نه کارکنان.» این گفته به معنی خرج کردن پول برای تجهیزات اداری بهتر، مزایا، شاید وعده‌های غذایی رایگان و تنقلات است. همه این مدل‌ها به سوی تجربیات کاری بهتر گام برمی‌دارند، ولی در تهد کاری کارکنان ناکام می‌مانند.

    پس مشاهده می‌کنید که وقتی نوبت به حل مسئله عدم تعهد کاری کارکنان می‌رسد، این امر به حل مسئله درست ختم می‌شود. تعهد کاری کارکنان، تأمین یک تجربه کاری عالی نیست و وقتی منابع، روی اقدامات اشتباه متمرکز شوند، نتایج مورد نظر شما به دست نخواهند آمد.

    در طول زمان، رفتارها و ارزش‌هایی که کارکنان بروز می‌دهند، توسط آنچه در محل کار در معرض آن قرار می‌گیرند، بهبود می‌یابند. به عنوان مثال، اگر تیم شما، کار فردی را تبلیغ می‌کند، یقیناً می‌توان تصور کرد که کارکنان به سرعت در فعالیت بزرگ مشترک و تیمی بعدی شما، تعهد کاری نخواهند داشت. بعلاوه، ممکن است وقتی یک تیم، که به تنهایی پروژه‌ها را انجام می‌دهد، کارکنانی را که احساس مسئولیت به کار تیمی نداشته باشند، کنار بگذارد.

    اگر رفتارها و ارزش‌های بروز داده شده از سوی کارکنانی که تعهد کاری دارند، صرفاً در طول زمان بهبود پیدا می‌کنند، این امر چه تأثیری بر شرکت ما می‌گذارد؟ لازم است چه مسئله‌ای را حل کنیم؟

    علت بنیادی کاهش تعهد کاری کارکنان

    وقتی گزارش‌هایی را به یاد می‌آوریم که به ما می‌گویند کارکنان تعهد کاری ندارند، تصویری از وضعیت آن‌ها را در دوره‌ای طولانی، احتمالاً یک سال، به تصویر می‌کشیم. متأسفانه، این کار به ما نشان نمی‌دهد که آیا روندهای رفتاری همبسته با فرازها، فرودها یا افول تدریجی تعهد کاری کارکنان در محل کار وجود داشته است یا خیر.

    خوشبختانه، برداشتن یک گام به عقب، ایده روشن‌تری به ما خواهد داد که چه چیزی باعث می‌شود تا کارکنان در محل کار تعهد کاری نداشته باشند.

    برای یک لحظه به فرهنگ شرکت خود فکر کنید و اینکه چقدر این فرهنگ، کارکنان را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد. فرهنگی که برای تعهد کاری کارکنان ارزش قائل می‌شود و قدردان این رفتارهاست، قادر است مشوق تعهد کاری بیشتری باشد. زمانی که فرهنگ شرکت شما، بازتاب ارزش‌هایی نیست که می‌خواهید کارکنان از آن‌ها پیروی کنند، وادار کردن کارکنان به تعهد کاری، غیر ممکن می‌شود.

    شکی نیست که وقتی علت بنیادی مسئله شما، فرهنگ شرکت است، زمان زیاد و رهبری قدرتمندی برای اصلاح آن نیاز است. این کار یک استراتژی بلندمدت است که نه تنها به تعهد کاری بهتر کارکنان فعلی کمک می‌کند، بلکه در جذب نیروهای آتی نیز مفید فایده است.

    «با این حال، درک تعهد کاری کارکنان، تنها به کارکنان فعلی مربوط نیست. در یک مورد، یک شرکت فن‌آوری در فورچیون ۵۰۰، استخدام نیروی‌های خوب را در رقابت با شرکت‌های جدیدتری مانند گوگل، فیس‌بوک و SAS از دست داده بود.»

    -مجله کسب و کار هاروارد (منبع)

    مهم نیست که شما تعهد به چه نوع رفتارها و فعالیت‌هایی را از کارکنان، بیشتر دوست دارید، حصول اطمینان از این نکته که فرهنگ و ارزش‌های شرکت شما، انعکاس دقیقی از این رفتارها و فعالیت‌هاست بسیار ضروری است.

    چه‌کاری می‌توانید انجام دهید تا فرهنگی بسازید که ارزش‌های شما را منعکس ‌کند

    هیچ گزارشی از تعهد کاری کارکنان جدید نمی‌تواند دقیقاً به شما بگوید که چگونه به کارکنان خود تعهد کاری دهید[۵]. درک رفتارهایی که انعکاسی از تعهد کاری در[۶] ارزش‌های شرکت شما هستند، برطرف کردن مسئله عدم تعهد کاری نیروی کار را آسان‌تر می‌کند. سرمایه‌گذاری بیشتر برای بهبود تجربه کاری یا راه‌اندازی اقدامات مربوط به تشکیل تیم جدید، صرفاً منجر به تثبیت تعهد کاری کارکنان نمی‌شود.

    باور رایجی وجود دارد مبنی بر اینکه، بهبود اقدامات مربوط به تعهد کاری کارکنان هزینه‌بر است، اما نباید این گونه باشد. در اینجا دو روش پیشنهادی از سوی رهبران منابع انسانی را برای افزایش تعهد کاری کارکنان در شرکت، بیان می‌کنیم:

    بر اساس داده‌هایی که می‌توانید گرد‌آوری کنید، روندها و بینش‌های رفتاری کارمند جدید را بیابید. آیا در نظرسنجی اخیر، تیم شما نشان ‌داده که جلسات هفتگی طولانی، مؤثر نیستند و کاهش قابل توجهی در تعهد کاری کارکنان به وجود می‌آورند؟ برای امتحان کردن جلسات سرپایی[۷] ده دقیقه‌ای صبحگاهی، درنگ نکنید.

    پرسیدن سؤالات مختلف از کارکنان را امتحان کنید. ممکن است نظرسنجی‌های مربوط به تعهد کاری کارکنان، استاندارد و عادی به نظر برسند، اما در واقع بسیار پیچیده‌تر از چیزی است که به چشم می‌آید. مشخص کردن نیازهای کارکنانی که تعهد کاری ندارند، بدون راهنمایی مناسب برای سؤالات ترغیب کننده، می‌تواند مشکل باشد. برای اطلاع بیشتر از این نیازها، اصلاح سؤالات نظرسنجی مشارکت کارکنان بعدی خود را مدنظر قرار دهید.

    علت بنیادی کاهش تعهد کاری کارکنان روشن است: این موضوع، محصول فرهنگ یک شرکت است که منعکس‌کننده رفتارهایی نیست که شرکت مایل است، کارکنانش آن‌ها را بروز دهند. درست همان‌طور که پس از تکمیل محصول در پایان خط مونتاژ، دیگر فرآیند تولید شروع نمی‌شود، با وجود عدم تعهد کاری کارکنان در محیط کار نیز، تعهد کاری کارکنان دوباره شروع نمی‌شود. آخرین گزارش‌ها، نقطه شروع خوبی هستند، اما رهبران منابع انسانی برای رسیدگی به نیازهای تیم‌های خاص خود، باید واکاوی درونی عمیق‌تری از بینش‌ها را آغاز کنند.

     

    [۱]Gallup

    [۲] Susan LaMotte

    [۳] exaqueo

    [۴]Fortune 500

    [۵] می‌توان به جای مشارکت دهید از (متعهد کنید) استفاده کرد.

    [۶] می‌توان به جای مشارکت در از (تعهد به) استفاده کرد.

    [۷]stand-ups

    مشاهده بیشتر...
  • استفاده از بازخورد ساده برای افزایش اثربخشی جلسات شرکت تا ۶۰ %

    ما برای اداره شرکت از فرآیند تعیین هدف   OKR (اهداف و نتایج کلیدی) استفاده می‌کنیم. به عنوان مدیرعامل، در ابتدای هر فصل، یک جلسه همگانی در شرکت برگزار می‌کنم و طی آن OKR (اهداف و نتایج کلیدی) گذشته و فصل جدید، راهبرد کلی و ارزش‌های محوری شرکت را مورد بررسی قرار می‌دهم. ۶-۷ هفته بعد، جلسه میان-فصل را برای بررسی مقدار پیشرفت به سوی اهداف برگزار می‌کنم. اهداف اصلی این دو جلسه شرکتی، ایجاد شفافیت درباره جهت شرکت و تقویت تعهد کاری تیم است.

    با راه‌اندازی ابزار نظرسنجی در ۷Geese ، تصمیم گرفتم تا میزان اثربخشی این جلسات را اندازه‌گیری کنم. لذا بر آن شدم تا درخواست بازخورد کنم، چون از چند نفر شنیده بودم که جلسات اثربخشی ندارند.

    شخصاً درخواست بازخورد را دوست ندارم، چون باعث ناراحتیم می‌شود و همیشه از زمان درخواست بازخورد تا وقتی که افراد جواب می‌دهند، کمی نگران می‌شوم. این حالت شبیه همان احساسی است که پس از آزمایش پزشکی، منتظر نتایج هستید. با این وصف، خودم را به چالش کشیدم و درخواست بازخورد کردم تا ببینم آیا منافع این جلسات بیش از ضرر آن‌ها است یا خیر. من بلافاصله بعد از تشکیل جلسه، این سه سؤال را از کارکنان پرسیدم. برای حصول اطمینان از صراحت ممکن در پاسخ‌ها، از قابلیت بازخورد ناشناس۷Geese استفاده کردم.

    اولین بازخورد فوری:

    شخصاً فکر می‌کردم که اکثر افراد واکنش مثبتی نشان می‌دهند. با این وصف، تعجب کردم. این‌ها نتایجی هستند که دریافت کردم:

    در اینجا چند پاسخ به سؤال آخر را ملاحظه می‌کنید:

    «بسیاری از اهداف بدون هیچ بحثی، «فرعی و پرت[۱]» هستند، به عنوان مثال، چرا آن‌ها فرعی و پرت هستند؟ ما چه‌کار می‌کنیم تا آن‌ها را به مسیر اصلی برگردیم؟ یا اگر آن‌ها فرعی و پرت هستند، آیا حتی به‌قدر کافی مهم‌اند؟ واقعاً چرا به روشنی، روی آن‌ها کار نکردیم؟»

    «من فکر می‌کنم با دادن فرصت به هر مدیر برای صحبت درباره اهداف همسوی واحدش، می‌توان بخش بررسی اهداف سازمان را بهبود بخشید. برای مثال، یک مدیر، ۳ هدف واحد خود را که با هدف شماره ۱ سازمان همسو شده، بررسی می‌کند. فکر می‌کنم این کار، به بهبود جریان این جلسه کمک می‌کند.»

    «معمولاً این جلسات را با احساسی خوب همراه با شور و اشتیاق ترک نمی‌کنم. گاهی اوقات، این جلسات می‌توانند کاملاً خسته‌کننده باشند. ما باید برای تجلیل/قدردانی علنی از کار خوبی که کارکنان انجام می‌دهند، اقدام بهتری بکنیم. من احساس می‌کنم این نوع مراسم تجلیل گروهی، برای تقویت روحیه مهم هستند.»

    بازخورد، درست بود و با وجودی که پاسخها مثبت نبودند، من خیلی خوشحال بودم که سؤالات را پرسیده بودم. تصمیم گرفتم برای جلسه بعدی، سه تغییر را به مرحله اجرا درآورم:

    از مدیران واحدها بخواهم تا همه هم‌زمان OKRها (اهداف و نتایج کلیدی) خود را ارائه کنند. قبلاً، بدون نظم خاصی، به تفصیل هر هدف را یک به یک بررسی می‌کردیم. این امر، جریان جلسه را مختل می‌کرد، چرا که رشته کلام مدیران واحدها از دست می‌رفت.

    اطمینان حاصل کنید که در این باره صحبت می‌کنیم که چرا اهداف فرعی و پرت هستند و برای برگرداندن آن‌ها به مسیر اصلی، چه‌کارهایی می‌کنیم. اینکه فقط به فرعی بودن چیزی اشاره کنیم، کمکی نمی‌کند یا انگیزشی ایجاد نمی‌کند.

    حصول اطمینان از بزرگداشت پیروزی‌ها و قدردانی از افرادی که بالاتر و فراتر از حد انتظار عمل کرده‌اند.

    دومین بازخورد فوری:

    بعد از جلسه بعدی، همان سؤالات بازخورد را پرسیدم و پاسخ‌های زیر را گرفتم. هم شفافیت و هم تعهد کاری افزایش یافت و به من انگیزه مضاعفی داد تا به بهبود قالب جلسه ادامه دهم.

    در اینجا چند پاسخ به سؤال آخر را ملاحظه می‌کنید:

    «دیدن اینکه شرکت در چه مسیری پیش می‌رفته، عالی است. مثل خط تولید یک محصول؛ من مطمئن نیستم که آیا این سؤال، خواسته زیادی است یا نه، اما ای‌کاش می‌توانستیم عکس‌های لحظه‌ای داشته باشیم تا نحوه تکامل محصول را نشان دهیم. بسیار جالب خواهد بود که ببینیم ۷geese  صرفاً در یک فصل، چقدر رشد کرده ‌است.»

    «روی‌هم‌رفته، فکر می‌کنم که این جلسه، آرام‌ترین جلسه بود.»

    «واقعاً، در خلال جلسه، ارتباطات فشرده و شفافی صورت گرفت. واقعاً از آن لذت بردم!»

    «جمع‌بندی هر واحد از فصل دوم کاری یک مقدمه عالی برای کارهایی بود که هر حوزه انجام می‌دهد؛ با این وصف، فکر می‌کنم، می‌توانیم در پایان جلسه بهتر عمل کنیم تا برای فصل بعدی، هیجان بیشتری ایجاد شود.»

    «کدگذاری رنگی گیج‌کننده بود. دوست داشتم اسلاید جدیدی ببینم که حاوی اولویت‌ها/نقشه راه محصول جدید باشد.»

    دوباره، بازخورد بسیار آموزنده و مفید بود. از پاسخ‌هایی که به بازخورد داده شد، چیزی که در طول جلسه موجب سردرگمی می‌شد، بخش نقشه راه محصول بود. افراد خواهان آن بودند که شاهد مصورسازی بهتری از نحوه انجام کار بر روی نقشه راه محصول باشند. یک نفر نیز اشاره کرد که باید این جلسه را با هیجان بیشتری به اتمام برسانیم. تصمیم گرفتم تغییرات بیشتری را در جلسه بعدی ایجاد کنم:

    ایجاد مصورسازی بهتر از نقشه راه محصول.

    درج فهرستی از تمام چیزهایی که تا کنون در سال ۲۰۱۷ با محصول ارسال کرده‌ایم. مدیر محصول ما، فهرست زیر را آماده کرد.

    تهیه اسلاید جدیدی حاوی نکات پایانی.

    بازخورد فوری سوم: با پیروی از همان رویه، بلافاصله بعد از خاتمه جلسه بعدی، سه سؤال بازخوردی پرسیدم. در اینجا پاسخ‌ها را ملاحظه می‌کنید:

    در اینجا چند پاسخ به پرسش آخر را ملاحظه می‌کنید:

    «فکر می‌کنم که ترکیب خوبی از نگاه به آینده و نگاه به گذشته را داشتیم.»

    «به طور کلی، این جلسه شفافیتی را ارائه می‌داد که بسیار ضروری بود، اما نگرانی اصلی من، بیشتر زمان‌بندی بود. ای‌کاش می‌توانستیم در مورد برگزاری به موقع جلسه، کوشاتر باشیم.»

    «این اتفاق کماکان در هر جلسه همگانی رخ می‌دهد، اما باید جلسه را سر وقت شروع کنیم و سر وقت آن را به اتمام برسانیم. امروز واقعا تا ساعت ۱۲:۳۰ جلسه را شروع نکردیم. با احتساب بیست نفری که در اتاق بودند، ۱۰ ساعت از کل زمان تلف شد که واقعاً شیوه ناامیدکننده‌ای برای شروع یک جلسه است.»

    برای اینکه ببینم نرخ (پاسخ‌ها)ها برای جلسه بالاتر رفته، هیجان ‌زده بودم. بازخورد سازنده دیگر، عدم فوریت جلسه بود. معمولاً این جلسات را سر وقت یا چند دقیقه دیرتر برگزار می‌کنم، چون برای انجام اصلاحات دقایق آخر در اسلایدها عجله دارم یا ارائه خود را در خانه تمرین می‌کنم. نمی‌توانم انکار کنم که مشکل تأخیر مزمن دارم و همیشه مقدار زمان مورد نیاز برای آماده شدن و رفت‌وآمد را کمتر از مقدار لازم تخمین می‌زنم. برای جلسه بعدی، تنها تغییر این خواهد بود که اطمینان حاصل کنم که سی دقیقه قبل از جلسه حاضر هستم و لپ‌تاپ، تنظیمات فنی برای اعضای تیم که از راه دور در جلسه حضور پیدا می‌کنند و همچنین اسلایدها آماده استفاده هستند.

    روند پاسخ بازخورد:

    نمودار زیر چگونگی بهبود اثربخشی جلسه شرکت را طی سه نوبت نشان می‌دهد. بیش‌ترین بهبود مربوط به همسویی و تعهد کاری تیم بود که از ۵۲ % به ۸۳ % افزایش یافت (۶۰ % بهبود).

    نتیجه‌گیری و یادگیری‌ها:

    حالا بعد از مشاهده چگونگی بهبود جلسات، راه برای درخواست بازخورد، هموارتر است. می‌خواهم درخواست بازخورد بیشتری کنم و به افرادی که درخواست بازخورد می‌کنند، ترفیع بدهم. در یادداشت‌های آتی، در مورد نحوه ترفیع مؤثر اعضای تیم به دلیل درخواست بازخورد درباره عملکرد خودشان بحث خواهم کرد.

    [۱] Off Track

    مشاهده بیشتر...
  •  استراتژی‌های موثر برای تشویق کارمندان

    تشویق کارمندان به صورت عمومی عبارتست از شناخت و تحسین ارزش‌های کارمندان در سازمان

    دلایل قانع کننده بسیاری برای تشویق کارمند در قلب سازمان وجود دارد که می‌توان به حفظ کارمندان بیشتر، ارتقای بهره‌وری و افزایش انگیزه اشاره کرد. به دلیل اینکه برنامه‌های تشویقی کارکنان بعضی وقت‌ها برای سازمان هزینه زیادی دارد مدیران باید راهکارهای خلاقانه‌ای برای تشویق کارمندان پیدا کنند.

    در این متن، ما راهکارهایی با هزینه مناسب ارائه می‌دهیم که به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که در مدت زمان کوتاهی کارمندان را با نتایج ماندگار تشویق کنند.

    چرا تشویق کارمندان مهم است؟

    زمانی که تشویق همکاران به قسمتی از فعالیت روزمره در محیط کار تبدیل می‌شود این امر موجب تسریع در تیم‌سازی و هماهنگی تیمی در سازمان خواهد شد. روش‌های زیادی برای تشویق کارکنان در سازمان وجود دارد. فعالیت‌های فردی و یا مشارکت در تلاش‌های تیمی ممکن است سبب تشویق کارمندان شوند. این نکته مهم است حتی زمانی که دستاوردهای یک تیم مورد تشویق قرار می‌گیرد بسیار مهم است تا تلاش‌های فردی هم دیده شود زیرا این عمل نشان‌دهنده اولویت‌های دیگر سازمان در همان زمان خواهد بود.

    تشویق کارکنان هم رسمی و هم غیر رسمی می‌باشد. اقدامات رسمی می‌تواند بخشی از فعالیت‌های فصلی  سازمان باشد در حالی‌ که تشویق غیر رسمی می‌تواند چند مرتبه در هفته به منظور افزایش بیشتر بهره‌وری انجام شود.

    استراتژی‌های تشویقی در سازمان

    تعداد آماری رضایت شغلی پایین حاصل از عدم دیده شدن فرد توسط مدیر و همکاران می‌تواند شگفت انگیز باشد. تشویق کارمندان برای همه سازمان‌ها مهم است زیرا:

    مشارکت کارکنان را تقویت می‌کند.

    بر اساس گزارش سال ۲۰۱۲ گالوپ، شرکت‌هایی با برنامه‌های تشویقی به طور متوسط، ۲۲ درصد افزایش در نرخ بهره‌وری را گزارش کرده‌اند.

    موجب نگه‌داری بهترین کارکنان می‌شود.

    پژوهشی که توسط شرکت مشاوره مدیریت دیلویت انجام شد نشان می‌دهد که تشویق مناسب و موثر کارکنان نرخ خروج از کار را به میزان ۳۱درصد کاهش می‌دهد. کارمندان بسیار علاقه دارند تا حس مالکیت داشته باشند و هنگامی که با دیگر افراد مستعد کار می‌کنند تیم‌ حمایت‌کننده‌ای در سازمان برای خود در طول زمان بسازند و همچنین نیروهای مستعد داخل سازمان، می‌توانند سبب استخدام‌های بهتر در آینده شوند.

    تیم‌ها را به صورت درونی بهتر هماهنگ می‌کند.

    شرکت بین‌المللی گلوبال فورس در پژوهش خود به این نتیجه رسید که کارمندان زمانی که به وسیله تشویق در کار خود، در راستای ارزش‌های سازمانی قرار می‌گیرند ۱۷ برابر میانگین نیروی کار مشارکت بیشتری دارند. بسیار مهم است که حس تعلق برای کارکنان ایحاد کنید و به آنها این اعتماد را بدهید که آنچه را که آن ها برای اولویت های اساسی روزانه خود نیاز دارند انجام می شود.

    چه چیزی موجب تشویق کارآمد کارمند می شود.

    هم‌راستایی فعالیت‌های تیمی با اهداف سازمان، وابستگی زیادی به انتقال اهداف و ارزش‌های محورری سازمان دارد. تشویق کارمند برای قبول و پذیرش ارزش‌های محوری در انجام فعالیت‌های روزانه به اتصال کارمندان و تیم‌های کاری به چشم‌انداز جامع شرکت کمک می‌کند.

    تشویق موثر کارمند به فهم و درک بهتر رفتارهای ارزشمند سازمانی و علت ارزشمندی آنها کمک می‌کند. تشویق‌های مکرر بازخورد مثبتی از سمت همکاران، مدیر و مدیران ارشد می‌باشد. بر اساس گزارش «توور واتسون» از سال ۲۰۱۰ شرکت‌هایی که مدیران آنها از تشویق منظم کارمندان و ارتباطات مناسب سازمانی حمایت و دفاع می‌کنند ۴۷درصد سود سهامی بیشتری دارند.

    ارزش کارمندان خود را با ارائه بازخورهای مداوم خود نشان دهید.

    فهمیدن جایی هست که کارمندان در حال حاضر ایستاده‌اند و تعیین فرایند ارتقای شغلی سبب مشارکت بیشتر کارمندان می‌شود که خود نوع و شکلی از تشویق است.

    «شرکت Propiedade » برای افزایش مشارکت کارکنان از روش پیشنهادی تشویق سازمانی ما استفاده کرده است.

    نکته: انجام پژوهش‌های نظرسنجی در مورد مشارکت کارکنان برای بدست آوردن اطلاعات زمان حال بینشی در مورد اینکه چگونه کارمندان علاقه دارند مورد تشویق قرار بگیرند و آیا با ارزش‌های محوری سازمان همراستا هستند در اختیار ما قرار داده است.

    تشویق کارآمد می تواند در هر زمان و هر مکانی انجام شود.

    بر اساس گارتنر، تعداد دستگاه‌های تلفن همراه فعال از تعداد انسان‌ها بیشتر است. بر این اساس ما می‌توانیم بگوییم نیروی کار فعلی بیشتر از زمان‌های گذشته ارتباطات مجازی دارد. اگرکارمندان می‌توانند به وسیله موبایل و ارتباطات مجازی در هر کجای دنیا کار خود را انجام دهند چرا نباید از این بستر برای تشویق کارمندان از هر کجای جهان استفاده کرد؟

    نکنه: روش تشویق موثر و کارامد، فقط مختص به یک منطقه جغرافیایی نمی‌باشد و کارمندان را از مناطق جغرافیایی مختلف با یک راهبرد مبتنی بر ارتباطات مجازی دربر می‌گیرد.

    همراستایی داخلی اهداف و ارزش‌های محوری سازمان به وسیله تشویق

    تشویق دستاوردهای سازمان را تقویت می‌کند و می‌تواند به عنوان وسیله‌ای برای همراستایی کارکنان با ارزش‌های محوری سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

    شرکت ساتمترمیکس برای تشویق کارکنان در راستای ارزش‌های محوری سازمان از شیوه‌ای که در این متن توضیح داده شده استفاده می‌کند.

    نکته: هم اهداف سازمانی و اهداف کارکنان و هم نحوه همراستایی آنها با نتایج مورد انتظار را مشخص کنید. این چیزی است که موجب افزایش مشارکت کارکنان و یا درآمد سازمانی می‌شود و همراستایی کلید اساسی برای موفقیت سازمانی است.

    روش های کنونی تشویق کارمندان

    روش‌های فعلی تشویق کارکنان ترکیبی از پاداش‌های مادی و معنوی است. پاداش در جمع دیگران می‌تواند بازخورد بهتری از ارزش‌ها محوری سازمان بوجود آورد.

    در ادامه به برخی از مهم‌ترین اهداف تشویق کارکنان اشاره می‌کنیم.

    ایجاد محل کار متمرکز بر ارزش‌‌های محور

    ایجاد فرهنگ بازخورد مثبت و تشویق در سازمان

    کمک به کارکنان برای مشارکت بیشتر در کار خود

    انگیزه‌بخشی به کارکنان با عملکرد بالا

    به منظور تشویق رفتارهای مشخص در راستای ارزش‌های محوری

     

    بر اساس گزارش روندهای تشویق کارکنان «ورد ات ورک» در اینجا به چند مورد از روندهای تشویق کارکنان در سازمان اشاره می‌کنیم.

    تیم منابع انسانی مسئولیت اداره بیش از نیمی (۵۵٪) از برنامه‌های تشویق موثر کارمندان را بر عهده داشته‌اند.

    تنها ۱۲٪ از سازمان‌ها برای مدیران برنامه‌های آموزشی در موضوع تشویق کارکنان برگزار کرده‌اند. ثابت شده است آموزش‌های حضوری در این زمینه باعث موفقیت برنامه‌های تشویق کارکنان می‌شود.

    از سال ۲۰۱۳، افزایش قابل ملاحظه‌ای در افزایش حمایت مدیریت سطح ارشد از برنامه‌های تشویقی کارکنان بوجود آمده است که این امر نشان‌دهنده فاصله از نگاه هزینه‌ای و افزایش نگاه سرمایه‌ای به تشویق کارکنان است

    بیشتر سازمان‌ها به این باور رسیده‌اند که برنامه‌های تشویقی کارکنان تاثیر مثبتی بر مشارکت، انگیزه و سطح رضایت کارکنان دارد.

     

    بهترین فرایند(در۴ مرحله)

    ارزش‌های محوری سازمان که باید بر اساس آنها کارکنان تشویق شوند را تعیین کنید.

    پروفایل کارمندان را که برای تشویق کارکنان مورد نیاز است ایجاد کنید.

    با کارکنان بر اساس ارزش‌های محوری که مورد تشویق قرار می‌گیرند ارتباط برقرار کنید.

    کارمندانی را که بر اساس پروفایل تشویقی متمایز شده‌اند مشخص کنید.

     

    فرایندهای عملیاتی بعدی

    همانطور که روندهای فعلی مشارکت کارمندان به ما نشان می دهند ، کارمندان به دنبال بازخورد و تشویق بیشتر مشارکت خود در سازمان‌ها هستند. با این حساب ، یک استراتژی تشویق موفق باید به یک تجربه همکاری تیم سازی تبدیل شود که در آن اعضا بتوانند آشکارا پشتیبانی خود را اعلام کنند.

    تیم ها برای تشویق کارمندان نیازی به داشتن برنامه رسمی تشویقی ندارند. با ارائه آموزش صحیح، هر تیمی باید بتواند بازخورد مناسبی ارائه دهد.

    بهتر از همه، زمان لازم برای عملی کردن استراتژی تشویقی در یک تیم کوچک باید بسیار کم باشد. از آنجا که اکثر کارمندان از رسانه های اجتماعی آگاهی دارند و یا بطور مرتب از آنها استفاده می کنند، اجرای تشویق اجتماعی فقط باید چند دقیقه طول بکشد.

    وقت صرف کنید و بررسی کنید که چه ترکیبی از پاداش‌های(مادی و معنوی)  ملموس و نامشهود را می توان با یک برنامه تشویق اجتماعی تلفیق کرد که بازخورد مداوم را حمایت کند.

    نکته: اگر تیم شما بودجه کافی برای برنامه های تشویقی ندارد استرس نداشته باشید. بر اساس مطالعات، اغلب برنامه‌های تشویقی موثر تنها ۱% از کل دستمزد پرداختی را برای پاداش‌ صرف می‌کنند!

    مشاهده بیشتر...
  • پیوند زدن اهداف و نتایج کلیدی به جلسات مدیر– کارمند

    یایید با این امر روبرو شویم. شروع با نتایج و هداف کلیدی می تواند دلهره آور باشد. سوال رایج مدیران از من به عنوان مشاور و مدرس، این است که ” من فرایند نتایج و اهداف کلیدی را درک می کنم، اما چگونه این فرایند را به مرحله اجرا دربیاورم؟”خوشبختانه، زمان‌هایی که گفتگوهای ساختاریافته‌ای مدیران با اعضای تیمشان برای تعریف مهم‌ترین اولویت‌ها و نحوه دستیابی به آنها سبب ساختن و مدیریت کردن راحت تر اهداف و نتایج کلیدی می‌شود و این گفتگوهای ساختاریافته دقیقا موجب پرسیدن سوالات درست می شود جلسات مدیر-کارمند نباید پیچیده باشد، همچنین سوالاتی که پرسیده می شود نیز نباید پیچیده باشد. در ادامه سوال‌های پیشنهادی برای افزایش کیفیت گفتگو در جلسات مدیر-کارمند ارائه می‌دهم.

    پرسش‌های جلسه مدیر-کارمند

    • – چه نتایجی می خواهید در این فصل بدست آورید؟
    • – چگونه پیشرفت کار را ارزیابی می‌کنید؟
    • – چه منابع یا حمایت‌هایی مورد نیاز است

     

    پرسش هایی برای مدیران:

    • آیا کارمند بر روی خروجی مناسبی تمرکز کرده است؟
    • آیا اولویت های دیگری وجود دارد که کارمندان باید در این فصل بر روی آن‌ها تمرکز کنند؟
    • چگونه نتابج و پیامدها برای تمرکز بر روی این بخش مشارکت خواهند کرد؟

    فرآیند درست در جایگاه مناسب زمینه‌ساز رفتار صحیح است. من با استانداردسازی و کارآمدسازی فرایند گفتگوها از طریق پرسش‌های بالا به بسیاری از مشتریان کمک کرده‌ام. جلسات مدیر-کارمند در ایجاد اهداف و نتایج کلیدی سبب دستیابی به چارچوب ساختاریافته و مشترک با مدیر می‌باشد.

    کارمندان می توانند اهداف و نتایج کلیدی خودشان را بررسی و نظر مدیر را در مورد آنها بپرسند. و نتایج آن‌را در جایگاهی درست مستندسازی کنند و از طریق این گفتگوها، اهداف و نتایج کلیدی در مسیری صحیح قرار می‌گیرد.

    شرکت Endeavor Global  با ۲۸ شعبه در جهان که من به عنوان مشاور با آنها کار کردم و این فرایند برای آنها کارامد بود. این شرکت از جلسات مدیر-کارمند برای شروع اولین بخش از اهداف و نتایج کلیدی  استفاده کرد. آنا هس، مدیر حرفه‌ای واحد مدیریت و عملیات شرکت اندیویر بیان کرد که” جلسات گفتگو به صورت عالی من را برای تفکر درباره اهداف و نتایج کلیدی خودم و همچنین درک پیامد آنها آماده می‌کرد. زمان بندی جلسات عالی بود”

    • بسیاری از رهبران برنامه ما، چندین مزایای اضافی زمانی دیدند که تیم ها از گفتگوها برای ساختن اهداف و نتایج کلیدی خودشان استفاده می کردند،. نه تنها این ورودی ها دستورالعملی برای هدایت فرآیند جدید ارائه می دهد، کارمندان را برای موفق بودن در اولین تلاششان در اهداف و نتایج کلیدیشان توانمند می سازد، بلکه به کارمندان نیز برای ایجاد سابقه ای از نحوه ساخت اهداف و نتایج کلیدی شان کمک می کند بنابراین می توانند از آن به عنوان منبع آینده استفاده کنند.
    • استفاده از گفتگوها برای هدایت مدیران و کارمندان در ساختن اهداف و نتایج کلیدی، راهی ساده و موثر است که در تبدیل اهداف و نتایج کلیدی به مرحله اجرا نیز کمک می‌کند.

    جلسه‌ی فردی: فرایند کار و بهترین تجارب

    جلسات بررسی‌ هفتگی، جلسات فردی، یا جلسات ایستاده روزانه یا با هر نام دیگری، می توانیم بر روی آن توافق داشته باشیم که این موارد به میزان قابل توجهی برای تعامل روزانه مدیران با گزارش‌های مستقیم ضروری است

    “جلسات فردی، یکی از مهم ترین ابزارهای بهره‌وری است که شما به عنوان یک مدیر در اختیار دارید.”

    الیزابت گریس ساندرس، نویسنده چگونه زمان خود را مانند پول سرمایه گذاری کنید

    جلسه فردی موثر به مدیران برای پاسخ به پرسشهای استراتژیک مانند اینکه : آیا تیم بر موارد درستی تمرکز کرده است؟ کمک می‌کند و برای کارمندان، نشان‌دهنده تعهد بلندمدت سازمان به رشد و موفقیت شغلی آنها در درون سازمان است. قبل از توضیح فرایند جلسات فردی و بهترین تجارب این زمینه، باید به این موضوع توجه کنیم که چرا بسیاری از سازمان‌ها با استفاده از این استراتژی به موفقیت رسیده‌اند.

    چرا جلسات فردی موثر است؟

    به طور پیش فرض ،ارتباط در جلسات فردی در اختصاص زمان مشخصی برای مدیران جهت جمع آوری بازخورد از گزارش های مستقیم، ارزیابی اولویت‌های هفتگی و دستیابی به کمک موثر است. مزایای ارتباط در جلسلت فردی می تواند بازه‌ای از افزایش اعتماد مدیران به گزارش‌های مستقیم، ارتقای سطوح بهره‌وری ، و افزایش وفاداری تیم‌ها باشد. این مزایا زمانی اتفاق می افتد که گزارش‌های مستقیم به مدیران به صورت منظم و با اشتراک گذاری چالش‌ها برای دریافت حمایت مستقیم مدیر همراه باشد.

    بهترین تجارب جلسات فردی

    مدت زمان

    تعیین یک ساعت هر هفته برای هر یک از گزارش‌های مستقیم کارمند به مدیر، بسیار مهم است. در حقیقت، light house leadership and management، توصیه می کند بیشتر جلسات فردی بین ۳۰ تا ۶۰ دقیقه باشد. به این دلیل که هر چیزی بیش از ۶۰ دقیقه می تواند برای هر دو اشخاص خسته کننده باشد اما هر چیزی کمتر از ۳۰ دقیقه به شما زمان کافی برای ارائه دادن راه‎های پیش‌رو و اشتراک منابع را می دهد. در ۶۰ دقیقه شما فرصت برای ارائه چندین موضوع مختلف با پرسش‌های پایان باز و همچنین اجازه به دیگر موضوعات برای بررسی در آن جلسات را می دهید.  جلسات فردی وقتی به صورت موثری برگزار شد، می‌توانند راهنمایی ارائه دهند و گام های بعدی اجرا را تعیین کنند.

    هماهنگی

    در ۷geese، ما به صورت هفتگی جلسات فردی را انجام می‌دهیم. ما این جلسات را برای کمک به بازتاب وضعیت اولویتها و قرار گرفتن در مسیر موفقیت در هفته‌های بعدی پیشنهاد می‌کنیم. اگر تاکنون جلسات روزانه ایستاده برگزار می‌کردید، جلسات شخصی فرصتی عالی برای گفتگوهای بیشتر در مورد رشد و توسعه شغلی ایجاد می‌کند.  هماهنگی‌های هفتگی می توانند برنامه های روزانه را به گفتگوهایی کاری تبدیل کنند زمانی که در مورد اهداف بلندمدت گفتگو می‌شود. اگر هفته های بسیاری بین جلسات فردی فاصله بیفتد، موضوعات مهمی که سبب یادگیری می‌شوند از بین می‌روند. همانطور که در lighthouse leadership and management بیان شد، گفتگو در مورد هر چیزی که در سه هفته گذشته اتفاق افتاده است بسیار سخت است و بیشتر از یک ساعت طول خواهد کشید.

    برگزاری جلسات فردی با هماهنگی بیشتر، مدیران به وسیله گزارش‌های مستقیم می توانند برنامه های عملیاتی در زمان مناسب برای دستیابی به اهداف بیشتر ایجاد کنند.

    چک لیست فرایند کاری یک جلسه فردی ساده

    شما در حال آغاز جلسات فردی یا در جستجوی بهتر کردن فرآیند بازخورد هستید، ما چک لیست زیر را برای کمک به بهبود فرایند کاری شما فراهم کرده‌ایم.

    قبل از جلسات فردی

    زمان برگزاری: در یک روز و زمان ثابت جلسات را برگزار کنید. این زمان را بر روی تقویم به عنوان فعالیتی همیشگی مشخص کنید.

    مکان برگزاری: برای تغییر مکان برگزاری جلسات فردی منعطف باشید. می‌توانید که همه چیز را تغییر دهید تا زمانی که زمان با ارزش برنامه ریزی شده را از بین نبرد.

    چه چیز(موضوع جلسه): موضوع عمومی جلسات را با مضامین و پرسش های تکراری به اشتراک بگذارید. در اینجا برخی پیشنهادات آورده شده است:

    چه چیزی در نقش شما خوب پیش می رود؟ هیچ پیروزی در این هفته بوده است؟

    با چه چالش هایی روبرو هستید و چگونه تیم می تواند کمک کند؟

    مهم ترین مواردی که شما در این هفته انجام داده اید چه بوده است؟

    آیا چیز دیگری وجود دارد که نیاز به صحبت برای هفته بعدی داشته باشد؟

    در حین برگزاری جلسات فردی

    چه چیزی: به ساختار و فرم جلسات وفادار بمانید. این امر فرآیند جلسات فردی را ساده تر کرده و از گفتگوهای نامربوط جلوگیری می کند. از زمان باقی مانده برای اکتشاف موضوعات دیگر مورد علاقه کارکنان خود استفاده کنید که شامل اهداف شغلی و چالش ها است.

    چه کسی: در جلسه فردی خوب ۹۰% گفتگو از گزارشات مستقیم می آیند. نقش مدیر هدایت گفتگو، گوش دادن و ارائه دستورالعمل است. در جلسات فردی زمانی برای گزارشات مستقیمی که باید بر آن‌ها تمرکز شود وجود دارد.

    چگونه(به پایان می رسد): ما پیشنهاد می‌کنیم که گفتگو را با امور اجرایی که بین جلسات فردی کنونی و بعدی اتفاق خواهند افتاد خاتمه دهید. این امر حرکت رو به جلو و انگیزه در راستای دستیابی به اهداف را افزایش می دهد.

    بعد از جلسات فردی

    در طول گفتگو، نکات کوچک را یادداشت کنید. با استفاده از این راه، شما می توانید به درستی پس از جلسات فردی نکات خود را مرور کنید و اگر تا کنون این کار را انجام نداده اید، این امر را با کارمند خود جهت اطمینان از اینکه هر دوی شما در یک طرف قرار گرفته‌اید، به اشتراک بذارید. این امر موجب تاریخچه‌ی دقیق از امور اجرایی می شود.

    اقدامات عملی اساسی

    • جلسات فردی داشته باشید

    هماهنگی ایجاد کنید: هفتگی یا دو هفتگی. این به تیم شما بستگی دارد که هر نفر چه مدت زمانی نیاز دارد. همان گونه که شما هر کدام از گزارش‌های مستقیم خود را بدون کاهش توجه منظم و ثابت ارائه می دهید، علاقه‌مند هستید که افزایش تعهد را مشاهده کنید.

    • آمادگی، اجرا و بازخورد

    با آماده کردن یادداشت های جلسات قبل از جلسه به تیم خود احترام بگذارید. زمان مشخص شده برای جلسات باید به صورت واقعی صرف ارائه نیازها و ایجاد برنامه عملی برای حرکت رو به جلو شود.

     

     

     

    مشاهده بیشتر...

مقاله مورد نظر را جستجو کنید…


مقاله های اخیر


  • تعهد کارکنان به فرهنگ شرکت شما بستگی دارد.

    تنها ۱۳% از نیروی کار، تعهد کاری دارند، برای بهتر شدن این درصد، چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟

    زمانی شنیدم که یک متخصص منابع انسانی، تعهد کاری کارکنان را به عنوان «مفهومی کمیاب» در محیط کار توصیف می‌کند. حق با او بود. ما سنجه‌هایی را برای بررسی تعهد کاری کارکنان در اختیار داریم و حتی گزارش‌های بیشتری در این زمینه، وضعیت تعهد کاری کارکنان را که به اطلاع ما می‌رسانند، به این نتیجه می‌رسیم که اکثر کارکنان تعهد کاری ندارند.

    شاید در این باره، بیش از همه به گزارش‌های گالوپ[۱] ارجاع داده می‌شود. این گزارش‌ها نشان می‌دهند که تنها ۱۳% از ۳۱ میلیون پاسخ‌دهنده، واقعاً تعهد کاری دارند. پس ما می‌دانیم که کارکنان تعهد کاری ندارند، اما این موضوع واقعاً چه معنایی دارد و چگونه می‌توانیم این معضل را برطرف کنیم؟

    اگر تعهد کاری کم کارکنان، تنها یک شاخص از مسئله‌ای عمیق‌تر باشد، شاید ما علت ریشه‌ای عدم تعهد کاری کارکنان خود را نادیده می‌گیریم.

    در واقع، شاید اکثر شرکت‌هایی که کارکنانشان تعهد کاری کمی دارند، کلاً به حل مسئله غلطی می‌پردازند.

    عدم حل مسئله

    بنا به گزارش مجله کسب و کار هاروارد(HBR-  – هاروارد بیزینس ریویو) ، «شرکت‌ها هر سال بیش از ۷۲۰ میلیون دلار برای تعهد کاری کارکنان هزینه می‌کنند و پیش‌بینی می‌شود که این مبلغ به بیش از ۱٫۵ میلیارد دلار افزایش یابد.» اما اگر شرکت‌ها با این سرمایه‌گذاری‌ها، مشغول حل مسئله تعهد کاری کارکنان نبوده‌اند، پس در حال برطرف کردن چه مسئله‌ای بوده‌اند؟

    «اکثر مدل‌های تعهد کاری کارکنان حول تجربه کاری متمرکزند، نه کارکنان.»

    سوزان لا موت[۲]، مدیرعامل اگزاکیو[۳]

    تجربه سوزان لاموت به عنوان مدیر پیشین منابع انسانی یک شرکت فورچیون [۴]۵۰۰ به ما می‌گوید که: «اکثر مدل‌های تعهد کاری کارکنان حول تجربه کاری متمرکزند و نه کارکنان.» این گفته به معنی خرج کردن پول برای تجهیزات اداری بهتر، مزایا، شاید وعده‌های غذایی رایگان و تنقلات است. همه این مدل‌ها به سوی تجربیات کاری بهتر گام برمی‌دارند، ولی در تهد کاری کارکنان ناکام می‌مانند.

    پس مشاهده می‌کنید که وقتی نوبت به حل مسئله عدم تعهد کاری کارکنان می‌رسد، این امر به حل مسئله درست ختم می‌شود. تعهد کاری کارکنان، تأمین یک تجربه کاری عالی نیست و وقتی منابع، روی اقدامات اشتباه متمرکز شوند، نتایج مورد نظر شما به دست نخواهند آمد.

    در طول زمان، رفتارها و ارزش‌هایی که کارکنان بروز می‌دهند، توسط آنچه در محل کار در معرض آن قرار می‌گیرند، بهبود می‌یابند. به عنوان مثال، اگر تیم شما، کار فردی را تبلیغ می‌کند، یقیناً می‌توان تصور کرد که کارکنان به سرعت در فعالیت بزرگ مشترک و تیمی بعدی شما، تعهد کاری نخواهند داشت. بعلاوه، ممکن است وقتی یک تیم، که به تنهایی پروژه‌ها را انجام می‌دهد، کارکنانی را که احساس مسئولیت به کار تیمی نداشته باشند، کنار بگذارد.

    اگر رفتارها و ارزش‌های بروز داده شده از سوی کارکنانی که تعهد کاری دارند، صرفاً در طول زمان بهبود پیدا می‌کنند، این امر چه تأثیری بر شرکت ما می‌گذارد؟ لازم است چه مسئله‌ای را حل کنیم؟

    علت بنیادی کاهش تعهد کاری کارکنان

    وقتی گزارش‌هایی را به یاد می‌آوریم که به ما می‌گویند کارکنان تعهد کاری ندارند، تصویری از وضعیت آن‌ها را در دوره‌ای طولانی، احتمالاً یک سال، به تصویر می‌کشیم. متأسفانه، این کار به ما نشان نمی‌دهد که آیا روندهای رفتاری همبسته با فرازها، فرودها یا افول تدریجی تعهد کاری کارکنان در محل کار وجود داشته است یا خیر.

    خوشبختانه، برداشتن یک گام به عقب، ایده روشن‌تری به ما خواهد داد که چه چیزی باعث می‌شود تا کارکنان در محل کار تعهد کاری نداشته باشند.

    برای یک لحظه به فرهنگ شرکت خود فکر کنید و اینکه چقدر این فرهنگ، کارکنان را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد. فرهنگی که برای تعهد کاری کارکنان ارزش قائل می‌شود و قدردان این رفتارهاست، قادر است مشوق تعهد کاری بیشتری باشد. زمانی که فرهنگ شرکت شما، بازتاب ارزش‌هایی نیست که می‌خواهید کارکنان از آن‌ها پیروی کنند، وادار کردن کارکنان به تعهد کاری، غیر ممکن می‌شود.

    شکی نیست که وقتی علت بنیادی مسئله شما، فرهنگ شرکت است، زمان زیاد و رهبری قدرتمندی برای اصلاح آن نیاز است. این کار یک استراتژی بلندمدت است که نه تنها به تعهد کاری بهتر کارکنان فعلی کمک می‌کند، بلکه در جذب نیروهای آتی نیز مفید فایده است.

    «با این حال، درک تعهد کاری کارکنان، تنها به کارکنان فعلی مربوط نیست. در یک مورد، یک شرکت فن‌آوری در فورچیون ۵۰۰، استخدام نیروی‌های خوب را در رقابت با شرکت‌های جدیدتری مانند گوگل، فیس‌بوک و SAS از دست داده بود.»

    -مجله کسب و کار هاروارد (منبع)

    مهم نیست که شما تعهد به چه نوع رفتارها و فعالیت‌هایی را از کارکنان، بیشتر دوست دارید، حصول اطمینان از این نکته که فرهنگ و ارزش‌های شرکت شما، انعکاس دقیقی از این رفتارها و فعالیت‌هاست بسیار ضروری است.

    چه‌کاری می‌توانید انجام دهید تا فرهنگی بسازید که ارزش‌های شما را منعکس ‌کند

    هیچ گزارشی از تعهد کاری کارکنان جدید نمی‌تواند دقیقاً به شما بگوید که چگونه به کارکنان خود تعهد کاری دهید[۵]. درک رفتارهایی که انعکاسی از تعهد کاری در[۶] ارزش‌های شرکت شما هستند، برطرف کردن مسئله عدم تعهد کاری نیروی کار را آسان‌تر می‌کند. سرمایه‌گذاری بیشتر برای بهبود تجربه کاری یا راه‌اندازی اقدامات مربوط به تشکیل تیم جدید، صرفاً منجر به تثبیت تعهد کاری کارکنان نمی‌شود.

    باور رایجی وجود دارد مبنی بر اینکه، بهبود اقدامات مربوط به تعهد کاری کارکنان هزینه‌بر است، اما نباید این گونه باشد. در اینجا دو روش پیشنهادی از سوی رهبران منابع انسانی را برای افزایش تعهد کاری کارکنان در شرکت، بیان می‌کنیم:

    بر اساس داده‌هایی که می‌توانید گرد‌آوری کنید، روندها و بینش‌های رفتاری کارمند جدید را بیابید. آیا در نظرسنجی اخیر، تیم شما نشان ‌داده که جلسات هفتگی طولانی، مؤثر نیستند و کاهش قابل توجهی در تعهد کاری کارکنان به وجود می‌آورند؟ برای امتحان کردن جلسات سرپایی[۷] ده دقیقه‌ای صبحگاهی، درنگ نکنید.

    پرسیدن سؤالات مختلف از کارکنان را امتحان کنید. ممکن است نظرسنجی‌های مربوط به تعهد کاری کارکنان، استاندارد و عادی به نظر برسند، اما در واقع بسیار پیچیده‌تر از چیزی است که به چشم می‌آید. مشخص کردن نیازهای کارکنانی که تعهد کاری ندارند، بدون راهنمایی مناسب برای سؤالات ترغیب کننده، می‌تواند مشکل باشد. برای اطلاع بیشتر از این نیازها، اصلاح سؤالات نظرسنجی مشارکت کارکنان بعدی خود را مدنظر قرار دهید.

    علت بنیادی کاهش تعهد کاری کارکنان روشن است: این موضوع، محصول فرهنگ یک شرکت است که منعکس‌کننده رفتارهایی نیست که شرکت مایل است، کارکنانش آن‌ها را بروز دهند. درست همان‌طور که پس از تکمیل محصول در پایان خط مونتاژ، دیگر فرآیند تولید شروع نمی‌شود، با وجود عدم تعهد کاری کارکنان در محیط کار نیز، تعهد کاری کارکنان دوباره شروع نمی‌شود. آخرین گزارش‌ها، نقطه شروع خوبی هستند، اما رهبران منابع انسانی برای رسیدگی به نیازهای تیم‌های خاص خود، باید واکاوی درونی عمیق‌تری از بینش‌ها را آغاز کنند.

     

    [۱]Gallup

    [۲] Susan LaMotte

    [۳] exaqueo

    [۴]Fortune 500

    [۵] می‌توان به جای مشارکت دهید از (متعهد کنید) استفاده کرد.

    [۶] می‌توان به جای مشارکت در از (تعهد به) استفاده کرد.

    [۷]stand-ups

  • استفاده از بازخورد ساده برای افزایش اثربخشی جلسات شرکت تا ۶۰ %

    ما برای اداره شرکت از فرآیند تعیین هدف   OKR (اهداف و نتایج کلیدی) استفاده می‌کنیم. به عنوان مدیرعامل، در ابتدای هر فصل، یک جلسه همگانی در شرکت برگزار می‌کنم و طی آن OKR (اهداف و نتایج کلیدی) گذشته و فصل جدید، راهبرد کلی و ارزش‌های محوری شرکت را مورد بررسی قرار می‌دهم. ۶-۷ هفته بعد، جلسه میان-فصل را برای بررسی مقدار پیشرفت به سوی اهداف برگزار می‌کنم. اهداف اصلی این دو جلسه شرکتی، ایجاد شفافیت درباره جهت شرکت و تقویت تعهد کاری تیم است.

    با راه‌اندازی ابزار نظرسنجی در ۷Geese ، تصمیم گرفتم تا میزان اثربخشی این جلسات را اندازه‌گیری کنم. لذا بر آن شدم تا درخواست بازخورد کنم، چون از چند نفر شنیده بودم که جلسات اثربخشی ندارند.

    شخصاً درخواست بازخورد را دوست ندارم، چون باعث ناراحتیم می‌شود و همیشه از زمان درخواست بازخورد تا وقتی که افراد جواب می‌دهند، کمی نگران می‌شوم. این حالت شبیه همان احساسی است که پس از آزمایش پزشکی، منتظر نتایج هستید. با این وصف، خودم را به چالش کشیدم و درخواست بازخورد کردم تا ببینم آیا منافع این جلسات بیش از ضرر آن‌ها است یا خیر. من بلافاصله بعد از تشکیل جلسه، این سه سؤال را از کارکنان پرسیدم. برای حصول اطمینان از صراحت ممکن در پاسخ‌ها، از قابلیت بازخورد ناشناس۷Geese استفاده کردم.

    اولین بازخورد فوری:

    شخصاً فکر می‌کردم که اکثر افراد واکنش مثبتی نشان می‌دهند. با این وصف، تعجب کردم. این‌ها نتایجی هستند که دریافت کردم:

    در اینجا چند پاسخ به سؤال آخر را ملاحظه می‌کنید:

    «بسیاری از اهداف بدون هیچ بحثی، «فرعی و پرت[۱]» هستند، به عنوان مثال، چرا آن‌ها فرعی و پرت هستند؟ ما چه‌کار می‌کنیم تا آن‌ها را به مسیر اصلی برگردیم؟ یا اگر آن‌ها فرعی و پرت هستند، آیا حتی به‌قدر کافی مهم‌اند؟ واقعاً چرا به روشنی، روی آن‌ها کار نکردیم؟»

    «من فکر می‌کنم با دادن فرصت به هر مدیر برای صحبت درباره اهداف همسوی واحدش، می‌توان بخش بررسی اهداف سازمان را بهبود بخشید. برای مثال، یک مدیر، ۳ هدف واحد خود را که با هدف شماره ۱ سازمان همسو شده، بررسی می‌کند. فکر می‌کنم این کار، به بهبود جریان این جلسه کمک می‌کند.»

    «معمولاً این جلسات را با احساسی خوب همراه با شور و اشتیاق ترک نمی‌کنم. گاهی اوقات، این جلسات می‌توانند کاملاً خسته‌کننده باشند. ما باید برای تجلیل/قدردانی علنی از کار خوبی که کارکنان انجام می‌دهند، اقدام بهتری بکنیم. من احساس می‌کنم این نوع مراسم تجلیل گروهی، برای تقویت روحیه مهم هستند.»

    بازخورد، درست بود و با وجودی که پاسخها مثبت نبودند، من خیلی خوشحال بودم که سؤالات را پرسیده بودم. تصمیم گرفتم برای جلسه بعدی، سه تغییر را به مرحله اجرا درآورم:

    از مدیران واحدها بخواهم تا همه هم‌زمان OKRها (اهداف و نتایج کلیدی) خود را ارائه کنند. قبلاً، بدون نظم خاصی، به تفصیل هر هدف را یک به یک بررسی می‌کردیم. این امر، جریان جلسه را مختل می‌کرد، چرا که رشته کلام مدیران واحدها از دست می‌رفت.

    اطمینان حاصل کنید که در این باره صحبت می‌کنیم که چرا اهداف فرعی و پرت هستند و برای برگرداندن آن‌ها به مسیر اصلی، چه‌کارهایی می‌کنیم. اینکه فقط به فرعی بودن چیزی اشاره کنیم، کمکی نمی‌کند یا انگیزشی ایجاد نمی‌کند.

    حصول اطمینان از بزرگداشت پیروزی‌ها و قدردانی از افرادی که بالاتر و فراتر از حد انتظار عمل کرده‌اند.

    دومین بازخورد فوری:

    بعد از جلسه بعدی، همان سؤالات بازخورد را پرسیدم و پاسخ‌های زیر را گرفتم. هم شفافیت و هم تعهد کاری افزایش یافت و به من انگیزه مضاعفی داد تا به بهبود قالب جلسه ادامه دهم.

    در اینجا چند پاسخ به سؤال آخر را ملاحظه می‌کنید:

    «دیدن اینکه شرکت در چه مسیری پیش می‌رفته، عالی است. مثل خط تولید یک محصول؛ من مطمئن نیستم که آیا این سؤال، خواسته زیادی است یا نه، اما ای‌کاش می‌توانستیم عکس‌های لحظه‌ای داشته باشیم تا نحوه تکامل محصول را نشان دهیم. بسیار جالب خواهد بود که ببینیم ۷geese  صرفاً در یک فصل، چقدر رشد کرده ‌است.»

    «روی‌هم‌رفته، فکر می‌کنم که این جلسه، آرام‌ترین جلسه بود.»

    «واقعاً، در خلال جلسه، ارتباطات فشرده و شفافی صورت گرفت. واقعاً از آن لذت بردم!»

    «جمع‌بندی هر واحد از فصل دوم کاری یک مقدمه عالی برای کارهایی بود که هر حوزه انجام می‌دهد؛ با این وصف، فکر می‌کنم، می‌توانیم در پایان جلسه بهتر عمل کنیم تا برای فصل بعدی، هیجان بیشتری ایجاد شود.»

    «کدگذاری رنگی گیج‌کننده بود. دوست داشتم اسلاید جدیدی ببینم که حاوی اولویت‌ها/نقشه راه محصول جدید باشد.»

    دوباره، بازخورد بسیار آموزنده و مفید بود. از پاسخ‌هایی که به بازخورد داده شد، چیزی که در طول جلسه موجب سردرگمی می‌شد، بخش نقشه راه محصول بود. افراد خواهان آن بودند که شاهد مصورسازی بهتری از نحوه انجام کار بر روی نقشه راه محصول باشند. یک نفر نیز اشاره کرد که باید این جلسه را با هیجان بیشتری به اتمام برسانیم. تصمیم گرفتم تغییرات بیشتری را در جلسه بعدی ایجاد کنم:

    ایجاد مصورسازی بهتر از نقشه راه محصول.

    درج فهرستی از تمام چیزهایی که تا کنون در سال ۲۰۱۷ با محصول ارسال کرده‌ایم. مدیر محصول ما، فهرست زیر را آماده کرد.

    تهیه اسلاید جدیدی حاوی نکات پایانی.

    بازخورد فوری سوم: با پیروی از همان رویه، بلافاصله بعد از خاتمه جلسه بعدی، سه سؤال بازخوردی پرسیدم. در اینجا پاسخ‌ها را ملاحظه می‌کنید:

    در اینجا چند پاسخ به پرسش آخر را ملاحظه می‌کنید:

    «فکر می‌کنم که ترکیب خوبی از نگاه به آینده و نگاه به گذشته را داشتیم.»

    «به طور کلی، این جلسه شفافیتی را ارائه می‌داد که بسیار ضروری بود، اما نگرانی اصلی من، بیشتر زمان‌بندی بود. ای‌کاش می‌توانستیم در مورد برگزاری به موقع جلسه، کوشاتر باشیم.»

    «این اتفاق کماکان در هر جلسه همگانی رخ می‌دهد، اما باید جلسه را سر وقت شروع کنیم و سر وقت آن را به اتمام برسانیم. امروز واقعا تا ساعت ۱۲:۳۰ جلسه را شروع نکردیم. با احتساب بیست نفری که در اتاق بودند، ۱۰ ساعت از کل زمان تلف شد که واقعاً شیوه ناامیدکننده‌ای برای شروع یک جلسه است.»

    برای اینکه ببینم نرخ (پاسخ‌ها)ها برای جلسه بالاتر رفته، هیجان ‌زده بودم. بازخورد سازنده دیگر، عدم فوریت جلسه بود. معمولاً این جلسات را سر وقت یا چند دقیقه دیرتر برگزار می‌کنم، چون برای انجام اصلاحات دقایق آخر در اسلایدها عجله دارم یا ارائه خود را در خانه تمرین می‌کنم. نمی‌توانم انکار کنم که مشکل تأخیر مزمن دارم و همیشه مقدار زمان مورد نیاز برای آماده شدن و رفت‌وآمد را کمتر از مقدار لازم تخمین می‌زنم. برای جلسه بعدی، تنها تغییر این خواهد بود که اطمینان حاصل کنم که سی دقیقه قبل از جلسه حاضر هستم و لپ‌تاپ، تنظیمات فنی برای اعضای تیم که از راه دور در جلسه حضور پیدا می‌کنند و همچنین اسلایدها آماده استفاده هستند.

    روند پاسخ بازخورد:

    نمودار زیر چگونگی بهبود اثربخشی جلسه شرکت را طی سه نوبت نشان می‌دهد. بیش‌ترین بهبود مربوط به همسویی و تعهد کاری تیم بود که از ۵۲ % به ۸۳ % افزایش یافت (۶۰ % بهبود).

    نتیجه‌گیری و یادگیری‌ها:

    حالا بعد از مشاهده چگونگی بهبود جلسات، راه برای درخواست بازخورد، هموارتر است. می‌خواهم درخواست بازخورد بیشتری کنم و به افرادی که درخواست بازخورد می‌کنند، ترفیع بدهم. در یادداشت‌های آتی، در مورد نحوه ترفیع مؤثر اعضای تیم به دلیل درخواست بازخورد درباره عملکرد خودشان بحث خواهم کرد.

    [۱] Off Track

  •  استراتژی‌های موثر برای تشویق کارمندان

    تشویق کارمندان به صورت عمومی عبارتست از شناخت و تحسین ارزش‌های کارمندان در سازمان

    دلایل قانع کننده بسیاری برای تشویق کارمند در قلب سازمان وجود دارد که می‌توان به حفظ کارمندان بیشتر، ارتقای بهره‌وری و افزایش انگیزه اشاره کرد. به دلیل اینکه برنامه‌های تشویقی کارکنان بعضی وقت‌ها برای سازمان هزینه زیادی دارد مدیران باید راهکارهای خلاقانه‌ای برای تشویق کارمندان پیدا کنند.

    در این متن، ما راهکارهایی با هزینه مناسب ارائه می‌دهیم که به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که در مدت زمان کوتاهی کارمندان را با نتایج ماندگار تشویق کنند.

    چرا تشویق کارمندان مهم است؟

    زمانی که تشویق همکاران به قسمتی از فعالیت روزمره در محیط کار تبدیل می‌شود این امر موجب تسریع در تیم‌سازی و هماهنگی تیمی در سازمان خواهد شد. روش‌های زیادی برای تشویق کارکنان در سازمان وجود دارد. فعالیت‌های فردی و یا مشارکت در تلاش‌های تیمی ممکن است سبب تشویق کارمندان شوند. این نکته مهم است حتی زمانی که دستاوردهای یک تیم مورد تشویق قرار می‌گیرد بسیار مهم است تا تلاش‌های فردی هم دیده شود زیرا این عمل نشان‌دهنده اولویت‌های دیگر سازمان در همان زمان خواهد بود.

    تشویق کارکنان هم رسمی و هم غیر رسمی می‌باشد. اقدامات رسمی می‌تواند بخشی از فعالیت‌های فصلی  سازمان باشد در حالی‌ که تشویق غیر رسمی می‌تواند چند مرتبه در هفته به منظور افزایش بیشتر بهره‌وری انجام شود.

    استراتژی‌های تشویقی در سازمان

    تعداد آماری رضایت شغلی پایین حاصل از عدم دیده شدن فرد توسط مدیر و همکاران می‌تواند شگفت انگیز باشد. تشویق کارمندان برای همه سازمان‌ها مهم است زیرا:

    مشارکت کارکنان را تقویت می‌کند.

    بر اساس گزارش سال ۲۰۱۲ گالوپ، شرکت‌هایی با برنامه‌های تشویقی به طور متوسط، ۲۲ درصد افزایش در نرخ بهره‌وری را گزارش کرده‌اند.

    موجب نگه‌داری بهترین کارکنان می‌شود.

    پژوهشی که توسط شرکت مشاوره مدیریت دیلویت انجام شد نشان می‌دهد که تشویق مناسب و موثر کارکنان نرخ خروج از کار را به میزان ۳۱درصد کاهش می‌دهد. کارمندان بسیار علاقه دارند تا حس مالکیت داشته باشند و هنگامی که با دیگر افراد مستعد کار می‌کنند تیم‌ حمایت‌کننده‌ای در سازمان برای خود در طول زمان بسازند و همچنین نیروهای مستعد داخل سازمان، می‌توانند سبب استخدام‌های بهتر در آینده شوند.

    تیم‌ها را به صورت درونی بهتر هماهنگ می‌کند.

    شرکت بین‌المللی گلوبال فورس در پژوهش خود به این نتیجه رسید که کارمندان زمانی که به وسیله تشویق در کار خود، در راستای ارزش‌های سازمانی قرار می‌گیرند ۱۷ برابر میانگین نیروی کار مشارکت بیشتری دارند. بسیار مهم است که حس تعلق برای کارکنان ایحاد کنید و به آنها این اعتماد را بدهید که آنچه را که آن ها برای اولویت های اساسی روزانه خود نیاز دارند انجام می شود.

    چه چیزی موجب تشویق کارآمد کارمند می شود.

    هم‌راستایی فعالیت‌های تیمی با اهداف سازمان، وابستگی زیادی به انتقال اهداف و ارزش‌های محورری سازمان دارد. تشویق کارمند برای قبول و پذیرش ارزش‌های محوری در انجام فعالیت‌های روزانه به اتصال کارمندان و تیم‌های کاری به چشم‌انداز جامع شرکت کمک می‌کند.

    تشویق موثر کارمند به فهم و درک بهتر رفتارهای ارزشمند سازمانی و علت ارزشمندی آنها کمک می‌کند. تشویق‌های مکرر بازخورد مثبتی از سمت همکاران، مدیر و مدیران ارشد می‌باشد. بر اساس گزارش «توور واتسون» از سال ۲۰۱۰ شرکت‌هایی که مدیران آنها از تشویق منظم کارمندان و ارتباطات مناسب سازمانی حمایت و دفاع می‌کنند ۴۷درصد سود سهامی بیشتری دارند.

    ارزش کارمندان خود را با ارائه بازخورهای مداوم خود نشان دهید.

    فهمیدن جایی هست که کارمندان در حال حاضر ایستاده‌اند و تعیین فرایند ارتقای شغلی سبب مشارکت بیشتر کارمندان می‌شود که خود نوع و شکلی از تشویق است.

    «شرکت Propiedade » برای افزایش مشارکت کارکنان از روش پیشنهادی تشویق سازمانی ما استفاده کرده است.

    نکته: انجام پژوهش‌های نظرسنجی در مورد مشارکت کارکنان برای بدست آوردن اطلاعات زمان حال بینشی در مورد اینکه چگونه کارمندان علاقه دارند مورد تشویق قرار بگیرند و آیا با ارزش‌های محوری سازمان همراستا هستند در اختیار ما قرار داده است.

    تشویق کارآمد می تواند در هر زمان و هر مکانی انجام شود.

    بر اساس گارتنر، تعداد دستگاه‌های تلفن همراه فعال از تعداد انسان‌ها بیشتر است. بر این اساس ما می‌توانیم بگوییم نیروی کار فعلی بیشتر از زمان‌های گذشته ارتباطات مجازی دارد. اگرکارمندان می‌توانند به وسیله موبایل و ارتباطات مجازی در هر کجای دنیا کار خود را انجام دهند چرا نباید از این بستر برای تشویق کارمندان از هر کجای جهان استفاده کرد؟

    نکنه: روش تشویق موثر و کارامد، فقط مختص به یک منطقه جغرافیایی نمی‌باشد و کارمندان را از مناطق جغرافیایی مختلف با یک راهبرد مبتنی بر ارتباطات مجازی دربر می‌گیرد.

    همراستایی داخلی اهداف و ارزش‌های محوری سازمان به وسیله تشویق

    تشویق دستاوردهای سازمان را تقویت می‌کند و می‌تواند به عنوان وسیله‌ای برای همراستایی کارکنان با ارزش‌های محوری سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

    شرکت ساتمترمیکس برای تشویق کارکنان در راستای ارزش‌های محوری سازمان از شیوه‌ای که در این متن توضیح داده شده استفاده می‌کند.

    نکته: هم اهداف سازمانی و اهداف کارکنان و هم نحوه همراستایی آنها با نتایج مورد انتظار را مشخص کنید. این چیزی است که موجب افزایش مشارکت کارکنان و یا درآمد سازمانی می‌شود و همراستایی کلید اساسی برای موفقیت سازمانی است.

    روش های کنونی تشویق کارمندان

    روش‌های فعلی تشویق کارکنان ترکیبی از پاداش‌های مادی و معنوی است. پاداش در جمع دیگران می‌تواند بازخورد بهتری از ارزش‌ها محوری سازمان بوجود آورد.

    در ادامه به برخی از مهم‌ترین اهداف تشویق کارکنان اشاره می‌کنیم.

    ایجاد محل کار متمرکز بر ارزش‌‌های محور

    ایجاد فرهنگ بازخورد مثبت و تشویق در سازمان

    کمک به کارکنان برای مشارکت بیشتر در کار خود

    انگیزه‌بخشی به کارکنان با عملکرد بالا

    به منظور تشویق رفتارهای مشخص در راستای ارزش‌های محوری

     

    بر اساس گزارش روندهای تشویق کارکنان «ورد ات ورک» در اینجا به چند مورد از روندهای تشویق کارکنان در سازمان اشاره می‌کنیم.

    تیم منابع انسانی مسئولیت اداره بیش از نیمی (۵۵٪) از برنامه‌های تشویق موثر کارمندان را بر عهده داشته‌اند.

    تنها ۱۲٪ از سازمان‌ها برای مدیران برنامه‌های آموزشی در موضوع تشویق کارکنان برگزار کرده‌اند. ثابت شده است آموزش‌های حضوری در این زمینه باعث موفقیت برنامه‌های تشویق کارکنان می‌شود.

    از سال ۲۰۱۳، افزایش قابل ملاحظه‌ای در افزایش حمایت مدیریت سطح ارشد از برنامه‌های تشویقی کارکنان بوجود آمده است که این امر نشان‌دهنده فاصله از نگاه هزینه‌ای و افزایش نگاه سرمایه‌ای به تشویق کارکنان است

    بیشتر سازمان‌ها به این باور رسیده‌اند که برنامه‌های تشویقی کارکنان تاثیر مثبتی بر مشارکت، انگیزه و سطح رضایت کارکنان دارد.

     

    بهترین فرایند(در۴ مرحله)

    ارزش‌های محوری سازمان که باید بر اساس آنها کارکنان تشویق شوند را تعیین کنید.

    پروفایل کارمندان را که برای تشویق کارکنان مورد نیاز است ایجاد کنید.

    با کارکنان بر اساس ارزش‌های محوری که مورد تشویق قرار می‌گیرند ارتباط برقرار کنید.

    کارمندانی را که بر اساس پروفایل تشویقی متمایز شده‌اند مشخص کنید.

     

    فرایندهای عملیاتی بعدی

    همانطور که روندهای فعلی مشارکت کارمندان به ما نشان می دهند ، کارمندان به دنبال بازخورد و تشویق بیشتر مشارکت خود در سازمان‌ها هستند. با این حساب ، یک استراتژی تشویق موفق باید به یک تجربه همکاری تیم سازی تبدیل شود که در آن اعضا بتوانند آشکارا پشتیبانی خود را اعلام کنند.

    تیم ها برای تشویق کارمندان نیازی به داشتن برنامه رسمی تشویقی ندارند. با ارائه آموزش صحیح، هر تیمی باید بتواند بازخورد مناسبی ارائه دهد.

    بهتر از همه، زمان لازم برای عملی کردن استراتژی تشویقی در یک تیم کوچک باید بسیار کم باشد. از آنجا که اکثر کارمندان از رسانه های اجتماعی آگاهی دارند و یا بطور مرتب از آنها استفاده می کنند، اجرای تشویق اجتماعی فقط باید چند دقیقه طول بکشد.

    وقت صرف کنید و بررسی کنید که چه ترکیبی از پاداش‌های(مادی و معنوی)  ملموس و نامشهود را می توان با یک برنامه تشویق اجتماعی تلفیق کرد که بازخورد مداوم را حمایت کند.

    نکته: اگر تیم شما بودجه کافی برای برنامه های تشویقی ندارد استرس نداشته باشید. بر اساس مطالعات، اغلب برنامه‌های تشویقی موثر تنها ۱% از کل دستمزد پرداختی را برای پاداش‌ صرف می‌کنند!